建立一个敏捷商业智能（BI）

试图将传统瀑布流软件开发生命周期的(SDLC)方法和项目管理应用于商业智能的战役已经开始，并且损失惨重。这些方法和最佳实践适用于大多数其他企业应用程序,并且在某些情况下工作得很好,正如像税收或监管报告的这些非常明确的和稳定的BI功能。关键性企业级BI应用程序也有一个相当长的保质期。但这些最佳实践对于大多数BI策略不起作用,因为需求变化远远快于这些可以支持的传统方法；直到传统的BI应用程序开发到被认为是设计良好时这,已经太迟了。因此,BI专业人员需要超越前代BI支持组织:

不仅仅要关注技术，更要关注业务成果,。早期的BI项目缺乏这种“输出第一”的心态。这些项目采用自底向上的方法,并且首先着重项目和技术,让客户没有正确的输出,所以他们需要管理业务。在定义关键性能的指标和措施时，公司应该使用自顶向下的方法,使其与业务策略一致。他们必须首先停止并确定所需的人口信息管理业务,然后再解决技术和数据需求。

让业务负责。证据表明,在BI举措和成功的业务所有权中有一个直接联系。专业技术人员仍然以工作人员和大多数传统BI运行组织人员为主——55%为BI支持组织和技术人员,67%的员工大部分都是向CIO报告。因此,即使有强大的业务赞助和支持,业务人员通常认为BI是另一个技术成本中心,BI需求和优先事项在消失。BI通过移动BI支持组织业务直接或部分控制成本的损失。27%的Forrester客户已经这样做,表明了他们正在跳离这个思维圈。

丢弃以技术为中心的心态。现实是BI需要以业务为中心,但即使是最现代的SDLC和项目管理(PM)方法,都需要技术为中心的重业务参与。这些方法正在持续发展中,但他们源于1980年代和1990年代,那个时候我们缺乏BI等商品语义数据访问层,用户友好的图形界面(ui),报告创建向导提示,以及桌面办公应用程序。一些BI专业人员应该在设计BI仪表板布局上花些时间。为什么呢?所有现代BI工具提供拖放和类UI搜索，任何培训过的企业用户可以从菜单中选择适当的标准，并把他们显示在仪表板屏幕上以便与同事分享结果或整个企业。更对于企业用户，需要更少的培训现代包含自然语言处理接口的ui，让他们能够自给自足。

超越项目筒仓。如果他们提供业务的能力能够确保BI确实是一个战略投资决策支持而不是一个战术上的事后报告系统，那么BI专业人员需要敏捷系统。基于项目的BI在战术上缺乏长期战略眼光和BI功能的开发方法；当下一组需求不可避免地到来时，许多决策的需求、架构和BI解决方案的灵活性,使后续的开发更加困难。BI需要迭代和灵活的开发生命周期,让我们认识到一个简单的事实:一旦你回答一个业务问题,另外10个关键业务问题会紧跟而来。

集中精力处理报告功能同时不忽略数据。灵活的和用户友好的BI工具是否是取决于底层的不完整的、不可靠的或者是没用终端用户的数据是没有联系的。但一些BI项目继续忽视主数据管理(MDM)和元数据管理能够提供用来交付业务洞察力的一致性、信任和企业数据的透明性，或者至少也不会优先考虑数据质量的功能,BI支持中心(BISC)必须密切协调这个广泛的企业数据治理计划，并且经常传宣传和执行这个计划。只有维持有效数据治理，BISC才可以确保数据的质量,从而给BI业务涉众提供可信的信息。

这些和其他的最佳实践将导致业务和友足够的灵活以支持当今BI实现的应用程序开发组织。否则,当业务涉众不能及时得到他们需要时,他们会使用国产的基于电子表格或桌面数据库管理系统或采购部门或基于项目并作为软件即服务的BI功能的BI应用程序，亲自去构建它。虽然这可能在短期内解决了问题,但是它使公司远离了企业级BI策略。

在我们最新的敏捷BI组织研究报告中，我们提出和研究多种方法在多个当前状态数据点构建一个敏捷BI组织：

1、组织提供BI和数据管理支架是否是由相同的团队开发的

2、组织是否提供BI支持客户端vs相同或不同的团队构建无客户端的分析应用程序

3、组织是否通过形同的团队提供BI和先进/预测分析

4、组织是否通过相同的团队提供BI和大数据分析

5、如何组织员工他们的BI COE BI CC(商业VS技术专业人员,虚拟组织VS物理组织,和其他人)

6、27个典型BI角色、他们的职责，以及他们组织报告的内容

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