胜任力模型如何能胜任_胜任力模型

载《人力资源》2014年6月刊

作者：曾双喜

胜任力模型是人力资源管理领域的一项重要创新，近几年来，国内企业掀起一股“建模”热潮。但遗憾的是，很多企业花大价钱辛苦建起的胜任力模型却并未给人力资源工作带来真正的效益，有的甚至变成一堆废纸。原因何在？笔者经过观察和实践，发现许多企业在构建胜任力模型前，并没有认真思考和规划胜任力模型的应用问题，只是盲目跟风，为了建模而建模，或者仅仅把胜任力模型应用在很小的范围，最终导致胜任力模型未能物尽其用。要使胜任力模型建成后不致偏废或大而不当，企业必须掌握好建模的几个原则，量体裁衣，打造出合体适用的胜任力模型。

视窗一：企业应为以下类型员工或岗位开发胜任力模型：创造企业核心价值的人群；对未来发展有直接影响的岗位或人群；需要企业自行培养的岗位或人群；可替代程度较低的岗位或人群。

原则一：找准建模时机和对象

时机恰当是确保胜任力模型开发过程高效、顺畅，开发成果能够有效应用的关键。一些企业对胜任力模型的价值不够深入了解，对企业是否真正有此需求也不甚明了，只为建模而建模。事实上，企业是否需要建模，何时建模最为适宜，是有说道的。通常情况下，企业处于以下发展时期时较适合引入胜任力模型：进入新的发展战略规划周期前；实施扩张性战略前；进入二次创业阶段前；引入战略投资者之前；完成兼并或收购之后；企业组织结构和领导班子调整之后；企业重塑组织文化和进行业务流程再造之后。

在准备构建胜任力模型前，企业需要具备一定的管理基础，例如，要有明确的战略规划，对未来的发展规划有非常清晰的思路；要有上下一致的文化理念和价值观，岗位职责清晰；要有可用来区分员工优劣的完备的绩效体系。

对于企业来说，规模越大、人员层级越多、岗位越繁杂，在构建胜任力模型时越不可追求一步到位，必须找到一个适当的建模对象，并以此为切入点。一般而言，企业应为以下类型员工或岗位开发胜任力模型：创造企业核心价值的人群；对未来发展有直接影响的岗位或人群；需要企业自行培养的岗位或人群；可替代程度较低的岗位或人群。也就是说，建模应当选择企业核心岗位或人才，如果核心岗位较多，则选择任职者数量众多的岗位。很多高速发展的企业从中层管理人员开始建模，而一些高新技术企业则从核心技术岗位，如设计师、工程师、产品策划师开始建模。

视窗二：被选为绩优样本的员工须是“绩效优秀人员”而非“合格人员”，他们要有开放的心态，开朗的性格和较强的沟通表达能力，对本职工作有较深广的思考和认识。

原则二：用对样本，方法得当

在建模过程中，最重要的工作就是对绩优人员进行行为事件访谈。然而，一些企业在选择绩优样本时爱凭感觉行事，没能选对绩优人员样本，致使访谈效果不理想，无法挖掘出优秀的行为事件。

通常，被选为绩优样本的员工须是“绩效优秀人员”而非“合格人员”，他们要有开放的心态，开朗的性格和较强的沟通表达能力，对本职工作有较深广的思考和认识。可优先选择具备以下条件的员工作为绩优样本：工作年限2年以上，对公司情况非常熟悉，对企业文化有深入的感受和认识；连续3年绩效考核或综合评价排名处于模型覆盖群体中前20％；连续2年以上绩效考核或综合评价良好。如果没有具体的绩效考核数据可供参考，企业可根据员工工作态度、上级下达指标的完成情况，或对所负责工作进行改进和创新的情况等，来决定是否将其作为绩优样本。

构建胜任力模型必须以应用目的为出发点。如果仅用于招聘选拔，对模型的精度要求并不高，完全可以从职能分析出发，利用成熟的模型库建模，也不需要太多企业特色；如果用于人才培养发展，除了建模调研须深入细致外，还应充分考虑战略发展和企业文化的前瞻性，对模型的精细化程度有更高要求。在构建胜任力模型的具体过程中，最好注意以下几点：

关注现在，兼及未来。一些咨询公司在帮助企业建模时，习惯于分别访谈绩优人员和绩差人员，通过对比两个群体的差异性，来提取素质指标。美国社会心理学家麦克利兰最初也是采用了这种方法。但在实际工作中，采用绩优人员与绩差人员对比的建模方法并不可靠。要保证建模的成功，应当以战略文化为导向，以实证调研为基础，多种方法综合运用。既访谈绩优人员，又对建模对象的上级领导进行访谈，同时还要进行战略文化分析、工作情境分析，并辅之以焦点小组访谈、问卷调查、内部专家研讨等多种方式。

既有共性，又有特色。“胜任素质在每个企业都是差不多的”，在这种错误观念的支配下，很多企业在构建胜任力模型时习惯于照搬其他企业。实际上，即使处于同一行业，同一岗位在不同企业也会存在差异，很少有两个企业对能力素质行为方式的要求是完全一致的。以“销售经理”一职为例，有的企业销售经理是管理岗位，不仅要做销售工作，更要管理其他销售人员；而在有些企业，销售经理只是一名高级销售人员。同时，由于企业文化不同，不同企业对任职者的要求也不尽相同。因此，在构建胜任力模型时，既要看到不同企业间存在的共性，又要强调行业特色和企业特点，生搬硬套的做法是行不通的。

既具体化又不过分量化。胜任力虽然客观存在，但却是看不见、摸不着、抽象的东西。也就是说，胜任力本身是无法精确量化的。如果硬要追究3分的行为和4分的行为到底差在哪，就会陷入无尽的纠结当中，使用模型的人越要分得精细越容易陷入偏执、荒谬的境地。要认识到，在使用胜任力模型时，对某些深层次特征的过分精确量化反而造成失真，所谓“过犹不及”。因此，从使用者的角度来看，定义、说明越简单越容易理解，操作起来也就越方便。

原则三：建模人员须专业

胜任力模型构建是一项技术难度较高的工作，如果建模人员不够专业，不会进行战略文化分析，访谈时不能挖掘出有效的行为事件，或者编码和数据统计过程出现偏差，都会导致项目失败。因此，要保证模型构建成功，企业必须选用有较高专业化水平的建模人员。

专业的建模人员除了具备扎实的胜任力模型和人才管理知识，掌握胜任力模型构建的工具应用技巧，如行为事件访谈、头脑风暴法、编码、数据统计等，还应当具备较强的系统思维能力、总结归纳能力、文字表达能力、沟通协调能力以及创新能力。

当然，即使有建模专家的全程指导，企业内部管理人员的参与也是必不可少的。在胜任力模型构建中，企业管理人员和咨询公司各有其不可替代的作用。其中最需要企业管理者参与的环节就是胜任素质的提炼。基于同一行为事件，咨询公司与企业内部管理者所提炼出的胜任素质，可能存在较大的差异。其原因在于，咨询顾问对企业的背景和内部情况不如企业内部人员熟悉，从而在判断上会出现一定的偏差。因此，在提炼胜任素质这一环节上，咨询顾问和企业管理人员可以通过研讨会、头脑风暴法等形式共同合作完成。此外，胜任力模型的真正使用者是企业管理人员，如果能亲自参与到重点环节的工作中来，也有助于他们准确把握各项胜任素质的含义。

视窗三：胜任力模型不可能独立地发挥作用，只有融入到人员选拔、培训、人才培养发展等工作中，其价值才能得到充分体现。

“会用”模型是关键

模型建成后到底怎么使用？如何使它介入实际管理工作并发挥功效？其实，胜任力模型只是人力资源管理中的一项辅助性工具，它不能独立地发挥作用，只有融入到人员选拔、培训、人才培养发展等工作中，其价值才能得到充分体现。那么，怎样做才能确保模型得以更好的应用呢？

第一，要为其匹配应用工具。如果将胜任力模型用于招聘选拔，就要开发相应的测评工具，比如心理测验系统、笔试题本、面试题本；如果用于能力考评，就需要有360度评估反馈工具；如果要用于继任计划，就要有后备人才库；如果用于培养发展，就要有学习地图、培养资源库、培训课程体系……总之，使用胜任力模型必须辅以相应的工具。

第二，完善配套机制。如果企业的人力资源管理没有在机制、制度、流程、技术上形成与胜任力模型配套的系统，基于能力素质的人力资源管理就是一句空话。胜任力模型要想在组织中发挥作用，必须与企业的人力资源规划进行对接，跟人才的选拔、任用、晋升制度对接，跟任职资格体系与薪酬体系、培训开发体系、绩效管理系统以及员工的职业生涯管理对接。打开发展通道，对胜任力模型进行固化，这样更便于员工能力和素质的提升。

第三，进行宣传推广。许多企业把胜任力模型当作商业秘密，不对外公开，不让员工知道，这种做法是狭隘的。胜任力模型体现了一个企业在战略和文化上的具体要求，只有让员工了解并熟悉，才能有效传递企业战略和文化导向。国内外的一些知名企业，如通用电气

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